元請けに売上を左右されない!

下請け脱出経営で
利益と通帳残高がみるみる増える!

元請3割、下請7割からスタート

先行経営開始当時は、創業33年が過ぎ、先代からの事業継承も終わろうとしていました。
創業以来大工職人の集団として地元工務店からの下請けをメインとして仕事を行っており、木造住宅を中心に、大型の鉄筋コンクリート造や鉄骨造の大工工事等、ピーク時は年間30棟以上の木造住宅の新築を請け負っていました。
先代から大工として仕事をこなして来たわけですから、経営については右も左もわからず、目の前の仕事をがむしゃらにこなす毎日でした。
当時の売上比率から見ると、元請3割、下請7割という状態でした。経営について少し勉強を始めていた私は、この状況に愕然としました。そして売上の多くを１社に頼っている状況を何とか打破したいという思いから、将軍の日（中期経営計画）、単年度計画、先行経営（予実管理）に取り組み始めました。

取引先との確執

下請け脱出の際一番気になるのは、仕事をもらっている元請け先との関係です。今までお世話になり協力関係にあった会社とライバル関係になるわけですから、とてもデリケートな問題です。
ましてや、今日から元請けになる事を決めたからと言って、明日から仕事が取れるほど甘くはありません。社員や自身の家族の生活を考えると、今までの関係をいきなり壊す事も出来ず、非常に悩みました。

従業員の資質

また、下請けの仕事をこなすための職人しか在籍していませんから、元請けとしての社員の意識改革が要ります。しかしそれよりも大切な事は、経営者自身の意識改革だと思います。
そして一番大きな課題は営業です。下請けと元請けの大きな違いは、「元請けは自分自身で仕事を取る」という事です。極端な話、下請けは営業活動をしなくても元請けがしてくれます。元請けになると決心したのであれば、集客から営業、そして受注の流れを自力で作らなければなりません。さらにお客様が望む建物を提供できるかどうかも大きな問題でした。私も父も大工ですので、新築もリフォームも住宅を造ることは問題なく出来ました。しかし技術がいくら優れていても、売れる商品とイコールではありません。お客様に受け入れられる建物に出会うこと、造り出すことが重要です。

お金の流れが大きく変わる

そして資金の問題です。下請け時代は、材料は支給され労務を提供していましたので、今月の仕事が翌月には現金になります。外注費や仕入などの大きな出費もありませんし、間接費も非常に低く抑えられていました。これが元請けになると、受注金額の7割前後が原価となりますから、完成時期や入金のタイミングによっては、立て替える費用が非常に大きな負担となります。

元請との協力関係からライバル関係へ

出来る限り今までの元請先との関係を悪くしたくなかったので、脱下請けを目指し始めてからも取引を続け、良好な関係を保とうと努力しました。ただ下請けの仕事が無くても会社が存続して行ける状態まで持って行く事には、スピード感をもって取り組みました。協力関係からライバル関係へ舵を切ったのですから、良好な関係が長続きしない事も十分に理解し、覚悟を持った行動が重要だと思います。

営業を雇っても半年間の営業売上が0円

当時は私と社長の父、経理の母、そして大工の社員5名で、営業経験者もいない状態でした。新たに人材を採用する余裕などはなく、私が営業からプラン作成、設計、積算、現場監督等、業務の一切を行いました。もちろん始めは仕事がありませんから、これはさほど大変でもありません。その後少しずつカタチになり、受注が取れ、忙しくなるとともに、私が受け持っていたこの業務を部分的に社員に渡していくことになりました。今では、営業以外のほぼすべての業務を社員が担当しています。
一度営業専任社員を採用したのですが、6カ月で売上0円という結果になり、本人は自ら退職されました。この事は私にとって非常に苦い経験でした。営業社員が売れなかったのではなく、自分の会社に売れる商品がなかったことが原因だと気づかされたからです。売れる商品を持たずに飛込営業までさせていた事を思うと、今でも申し訳ない気持ちになります。その時から本当に強い売れる商品が持てるまでは自分自身が最前線で営業しようと決め、いまだにそこから抜け出せないでいます。

営業を行う為の商品企画とコンセプト

営業と切り離せない問題が集客です。初めは友人、知人、親戚からの仕事、そしてその紹介などから広げていきましたが、すぐに限界が来ました。なぜならこれと言った商品が無いからです。そこで、パッケージのリフォームの商品（水回り3点セット標準工事費込み○○万円）を企画してチラシを作り、スタッフとポスティングを始めました、かなり効果もあり、受注も出来るようになりました。
次に取り組んだのは、新築住宅の商品の企画でした。これはかなり苦戦しました。当時、新築住宅はローコストがブームでしたので、先ずはそこから取り組みました。ローコスト住宅のセミナーに参加してノウハウを学び、自身が大工である事を活かしてコスト削減をして受注もしましたが、これは明らかに失敗でした。失敗ではなく、今思えば通過点だったと思います。
確かに仕事は取れますが、全く利益が出ません。ローコスト住宅は中小企業が参入できる市場ではない事に気づき、中小企業だから出来る家造りをしたいと考えました。そしてお客様の思いに寄り添い、家を売るのではなく一緒にゼロから作ることを目指し、現在の「雑貨の似合う家」というコンセプトにたどり着いたのです。

自転車操業からの脱却

資金に関しても非常に苦労しました。もともと建築業は月ごとの売上の上下が激しく、資金に余裕が無ければ、あっという間に資金ショートしてしまいます。
そんな中、将軍の日（中期経営計画）、単年度計画、先行経営（予実管理）は非常に有効でした。売上、利益ともに順調に伸びても資金が足りないという事が、事前にはっきりと解ります。
事前にわかっていれば対応も出来ます。銀行融資はもちろんのこと、受注契約時の支払い条件の見直し、給料支給日の変更、外注先や仕入先の請求に関する締め日の変更で乗り切る事が出来ました。

元請けに転換するためには、これ以外にも多くの課題があります。経営者一人ではなく、良きパートナー、アドバイザーと取り組む事が近道だと思います。

適正な価格でエンドユーザーに

下請けを脱出出来た事で、弊社にとって最も大きなメリットが２つあります。

１つ目は、価格決定を自ら出来るようになった事です。下請け時代ほぼ一社からの仕事に頼っていたため、価格に関して元請けからの提示金額を丸のみしなければならず、採算に合わない仕事も断る事が出来ませんでした。それを適正な価格で直接お施主様に提示することが出来るようになったのです。
稲盛和夫さんが「値決めは経営」・・・値決めはトップの仕事。お客様も喜び、自分も儲かるポイントは一点である
と仰ってます。下請けを脱出した事で、経営者への一歩を踏み出す事が出来たと思っています。

２つ目は、エンドユーザーに真摯に向き合って仕事が出来る事です。下請けは元請けがお客様ですので、元請けの顔色を伺いながら仕事をします。それが私にはあまり合わなかったのだと思います。仕事の大変さは、下請けも元請けも同じだと思います、下手をすると元請けの方が大変かもしれませんが、同じ大変な事なら、エンドユーザーの喜ぶ顔を直接見たいと思い、それが実現出来た事が第二のメリットです。

常に変化することを求め続けられる

ただ、直面する課題が増えるのも事実です。
お客様に受け入れられるには、常に変化し続ける必要があります。商品を見直し、ブラッシュアップを続ける事、そしてそのために人員確保も必要になります、人員確保による経費の増大、それを補う売上や粗利の確保、そして今年発生したコロナウイルスへの対応など、予想もつかない事が次々と発生します。特に乗り越えるべき経営課題は、営業担当者を育てる事です。会社が今以上に成長するには、技術力や内部の体制強化も必要ですが、売れる人「営業」が必要です。現在は、私を中心に現場監督やコーディネーターが兼業していますので、今後は専任の営業担当を置く事が出来るよう、今以上の商品を作り、さらに売上の拡大を目指していきます。

下請け時代より元請けになった今の方が仕事量は多く、解決すべき課題も次々と発生してきます。ただ「やりがい」「充実感」「達成感」は比べものにならないと思います。これが仕事の醍醐味なのでしょう。