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決して赤字にならずに黒字経営を継続する方法とは

2020年04月05日

  • 経営

今回のコラムではキャッシュフロー計算書を見てみましょう。
キャッシュフロー計算書は営業キャッシュフロー・投資キャッシュフロー・財務キャッシュフローの3つから成り立っています。前回までのコラムにある返済財源(当期利益+減価償却費)は、営業キャッシュフローに当たります。設備投資は投資キャッシュフロー、借入金返済は財務キャッシュフローです。
営業・投資・財務のキャッシュフローの合計がプラスになればキャッシュが増えることになり、マイナスになればキャッシュが減ることになります。

まず考えていただきたいのが営業キャッシュフローです。営業キャッシュフローがマイナスでは企業経営が成り立ちません。創業百年企業を目指すのであれば、営業キャッシュフローはどんなことがあってもプラスにしましょう。

投資キャッシュフローは、将来のために積極的に投資をしていれば通常マイナスです。逆に投資キャッシュフローがプラスということは、何らかの投資資産の売却があったはずです。
財務キャッシュフローは、新たな借入をすればプラスになり、借入の返済をすればマイナスになります。

それではキャッシュフロー計算書の事例を見てみましょう。

A社は50,000千円の営業キャッシュフローで設備投資20,000千円(投資キャッシュフロー)を賄い、△10,000千円の借入金返済(財務キャッシュフロー)も賄っています。さらに手元のキャッシュも20,000千円増加しています。素晴らしい健全経営ですね。

B社は△10,000千円の営業キャッシュフローのマイナスです。これが続けばいずれは必ず倒産してしまいますね。そして必要な設備投資を5,000千円(投資キャッシュフロー)し、借入金の返済(財務キャッシュフロー)も10,000千円した結果、何と25,000千円もキャッシュを減らしてしまいました。B社はまずリスケをして、本業(営業キャッシュフロー)の立て直しをしなければ早晩潰れてしまいます。

C社も△10,000千円の営業キャッシュフローのマイナスです。営業キャッシュフローがマイナスなためか、土地を売却(投資キャッシュフロー)して20,000千円のキャッシュを捻出し、15,000千円の借入金の返済(財務キャッシュフロー)をしています。それでもキャッシュを5,000千円減らしてしまいました。このような土地の売却によるキャッシュフローは長くは続きません。C社も本業(営業キャッシュフロー)の立て直しをしなければいけません。

D社の営業キャッシュフローは10,000千円のプラスなのでまずまずです。そして新店舗の出店を行うために50,000千円の設備投資をし、その資金調達を45,000千円の証書借入で賄っています。
この設備投資と借入金の関係が良いかどうかは、これだけの情報ではわかりません。前述しましたが、設備投資の耐用年数より証書借入の返済期間が長いと健全ですね。

以上4社のキャッシュフローの事例を見てきましたが、A社が一番健全な経営をしています。営業キャッシュフローで設備投資と借入金返済を行った後、キャッシュも増加しているのです。こんなキャッシュフローを毎期続けていれば、絶対潰れない健全経営となり、創業百年企業となるでしょう。
このキャッシュフローの考え方を損益計算書の側面から見てみると、当期の売上金額の中から仕入、経費をすべて賄える経営です。これを実現できれば、決して赤字にならずに黒字経営を継続することができます。

前期まで貯蓄してきた利益やキャッシュをアテにすることなく、当期のキャッシュの支出は当期の収入で賄うという経営を継続する。

これが私の提唱する「究極のキャッシュフロー経営」です。

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PROFILE

曽根 康正

曽根 康正

SMCグループ代表、1959年(昭和34年6月8日)に岐阜県多治見市で生まれる。 「社外重役の立場から専門能力を発揮し中小企業を支援する」 というグループ経営目標のもと、東海エリアにおいてNo.1の会計事務所を目指す。

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