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緊急!コロナショックの資金繰り~平常時の財務戦略と緊急時の財務戦略

2020年04月24日

  • 経営

今回は「コロナショックの資金繰り」についてお話をしたいと思います。
私は企業経営において、「平常時の財務戦略」と「緊急時の財務戦略」があると思っています。

この2つは全く違います。大雑把に言ってしまえば、平常時は可能な限り利益を最大限大きくして、借入金の返済を優先しながらキャッシュを増やしていく財務戦略をとります

一方、緊急時の財務戦略は、利益を度外視して、まず手許キャッシュを増やすことのみに焦点を合わせた財務戦略にします。
どちらかと言えば利益ではなく借入金を増やしてでも手許キャッシュを増やすことを優先します。
緊急時には何が起こるか予測できないので、少しでも多くのキャッシュを持つようにするのです。

見方を変えると、平常時の財務戦略が利益による資金調達を優先し、重要なKPIは自己資本比率とする一方、緊急時の財務戦略は借入による資金調達を優先し、重要なKPIは当座比率となるのです。

私の過去の経験でも、リーマンショックや東日本大震災時にも緊急時の財務戦略をとりました。
多くの企業の売上金額が半分以下になり、過去に経験したことが無いような落ち込みになってしまいました。
しかし、実際に売上が落ち込んでからキャッシュを調達しようとしても、思うように資金調達はできません。

多くの経営者は、売上が激減しキャッシュが大きく減少してから、資金調達つまり借入をするように動き出します。

でも、それでは遅いのです。自社の売上が減少しだす前に、キャッシュが減少しだす前に、借入による資金調達を迅速に行う必要があります。

リーマンショックの時も東日本大震災の時も、これから起こることは全く予測できていませんでした。企業が潰れるときはキャッシュがなくなった時なので、緊急時は如何にキャッシュ残高を多くするかだけを考えなければなりません。売上を増やすことや赤字から脱出する方策などは二の次で良いのです。まずはキャッシュ確保最優先です。

今回のコロナショックですが、私はリーマンショックや東日本大震災が経済に対して与えるインパクトよりかなり大きいだろうと予測しています。

コロナショックは「感染する経路が不透明」「感染したら重症化する」「死に至る」「ワクチンがない」などの未知の恐怖が世界中を駆け巡り、旅行、出張、外食、ジム、各種イベントなどが中止に追い込まれているため、実需が大幅に減少してしまいます。

そして今後、多くの製造業は生産休止に追い込まれていくでしょう。更にこの危機がいつまで続くかが全く分からないのです。恐らく100年に一度の大恐慌が待っているような気がします。

リーマンショックの時も東日本大震災の時も、SMCグループのアドバイスで早期に借入をして資金調達した会社は、余裕で危機を乗り越えることができました。しかし今回のコロナショックは、同じような対応でこの危機を乗り切れるかどうかはわかりません。

このような未知のコロナショックで生き残るためには、平常時の財務戦略で利益による資金調達を重視して自己資本比率が50%、当座比率が150%以上を目指し、さらに緊急時の財務戦略で借入金による資金調達や返済猶予などでキャッシュを潤沢に確保する必要があります。

こんな危機が来ると、キャッシュの重要性を理解していない三流会計事務所から節税アドバイスをもらって税金を減らしたツケで、キャッシュの減少・キャッシュの不足という致命傷を負うことになります。

SMCグループのアドバイスにより、節税を我慢してキャッシュ重視の経営をしてきた会社は、この未曽有の危機を乗り切ることができるでしょう。

PROFILE

曽根 康正

曽根 康正

SMCグループ代表、1959年(昭和34年6月8日)に岐阜県多治見市で生まれる。 「社外重役の立場から専門能力を発揮し中小企業を支援する」 というグループ経営目標のもと、東海エリアにおいてNo.1の会計事務所を目指す。

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