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資金繰りを改善する売上計画。売上総利益を増やすためのシナリオ作り

2018年09月15日

  • 経営

売上計画を立案するにあたり、下記の具体的な事例でみていきましょう。

A商品(原価率80%)の売上が7千万円
B商品(原価率70%)の売上が2千万円
C商品(原価率60%)の売上が1千万円

上記の売上総利益は2千4百万円です。
(A商品7千万円×20% + B商品2千万円×30% + C商品1千万円×40%)

この現状の売上計画の2つのシナリオを考えていきます。

シナリオ1薄利多売を狙う

5年後、
A商品の売上を 2億円 
B商品の売上を4千万円
C商品の売上を2千万円

にすると売上総利益は6千百万円になります。

(A商品2億円×20%+B商品4千万円×30%+C商品2千万×40%)

シナリオ2利益率の高い商品を多く売ることを狙う

5年後、
A商品の売上を5千万円
B商品の売上を 1億円
C商品の売上を5千万円

にすると売上総利益は同じく6千万円になります。

(A商品5千万円×20%+B商品1億円×30%+C商品5千万円×40%)

<シナリオ1>も<シナリオ2>も共に売上総利益は6千万円で同じです。

ですから、<シナリオ1>が良いか<シナリオ2>が良いか これは良い悪いの判断ではなく、どちらを選択するかの問題です。

<シナリオ1>も<シナリオ2>も5年後の売上総利益が同じだからです。

売上総利益が同じであるなら、どのような基準で<シナリオ1><シナリオ2>を選択したら良いのでしょうか。

それは経営者自ら選択する時にどちらが自分に合っているか、あるいは具体的なアクションをイメージできるか、将来的にはどちらのメリットが大きいのか等を、総合的に判断して選択すべきでしょう。

ここで注意して欲しいことがあります。

売上を伸ばすのは売上総利益を増やすためです。
どんなに売上が増えても、売上総利益の額が増えなければ意味がありません。
どんなに利益率が高い商品を売っても、売上総利益の額が増えなければ意味がありません。

まとめ

私の経験で笑えない経営者の話があります。
「利益率」にこだわっている経営者が、利益率の高い商品を売らなければならないと一生懸命売っていた結果、その商品の売上は増えました。
ところが、利益率の悪い商品の売上が極端に減少したために、売上総利益の額が減ってしまっていたのです。

売上を増やすことも利益率の高い商品を売ることも、すべてが「売上総利益の額を増やすこと」が目的なのです。
したがって利益率が高くても利益額が少なくなってしまえば本末転倒です。
このことに気付いていないアホ経営者は意外に多いですよ。

売上増加を考える上でとても参考になる考え方があります。
「アンゾフの成長マトリックス」です。

縦軸に商品・サービスを取り、横軸にお客様・市場を取ります。
そして、それぞれの軸を既存と新規に区分すると4つの象限ができます。
この4つの象限でどのように売上を伸ばすかを検討します。

具体的に牛丼屋の事例を使って考えてみましょう。

市場浸透戦略

①は既存商品サービスを既存のお客様に売ることです。
この象限の売上アップ戦略は「市場浸透戦略」となります。
ここで実行に移すことは、既にお付き合いのあるお客様に既にある商品サービスを提供することですので比較的簡単です。

牛丼屋であれば、牛丼だけではなく牛皿や大盛り、特盛り、汁だくなどの商品を追加するのです。

しかし現実には、既に行っていることを横展開しているだけなので売上増加にはあまり貢献しません。
特盛が売れれば並盛が売れません。牛皿が売れれば牛丼は売れません。
深堀した商品が既存商品と代替関係にあるので、なかなか売上が伸びませんね。

この象限で更に深堀して売上を伸ばすことは難しいと言わざるを得ません。

新製品開発戦略

②は新規商品サービスを既存のお客様に売ることです。
この象限の売上アップ戦略は「新商品開発戦略」です。
牛丼屋でサラダ、お新香、味噌汁、卵などを追加する、牛丼に日本そばをセットするなどです。

既存のお客様に追加で注文をいただくような、重ね売りをすることです。

このお客様には牛丼屋としての信用がありますから、売上を伸ばすことは意外に簡単です。

新市場開拓戦略戦略

③は既存の商品を新規のお客様に売ることです。
この象限の売上アップ戦略は「新市場開拓戦略」です。
例えば、日本で牛丼屋をやっているお店が、中国で中国人相手に商売をすることです。

牛丼を提供する会社のことを知らない中国人に牛丼を販売するには、まず会社自体の信頼を得なければなりません。
牛丼という商品が良い悪いという前に、お店(会社)の信頼を得る必要があり、会社が信頼されたら、ようやく次に牛丼という商品を気に入っていただく必要があります。

読者の皆さんも、どんな良い商品サービスであっても、胡散臭い会社からは購入しないのではないでしょうか。
ですからこの③の新市場開拓戦略は、②の新商品開発戦略に比べて、売上を伸ばすのは意外に難しいものです。

いくら素晴らしい商品でも、「誰が提供しているか」が大事だからです。

多角化戦略

④は新規の商品を新規のお客様に売る多角化戦略です。
この象限は日本の牛丼屋が中国でそば屋をやるようなもので、非常にリスクを伴う戦略と言わざるを得ません。

中小企業が多角化戦略をどうしてもやりたいのであれば、自社で独自に実行するより、既に行っている企業をM&Aで買収して多角化する方が、リスクが少ないかもしれませんね。

まとめ

4つの戦略で実行のしやすさは下記の通りです。

①市場浸透戦略 → ②新製品開発戦略 → ③新市場開拓戦略 → ④多角化戦略

中小企業の場合、②の新製品開発戦略に経営資源を集中させながら、③の新市場開拓戦略、①の市場浸透戦略を併せて実行していくことが得策です。
御社でも新製品開発戦略にある、既存のお客様に新たに売れる商品をじっくりと考えてみてください。

美容院であれば、カットやカラーリング以外にシャンプーやトリートメントを販売する、ネールなどを販売する等が考えられるでしょう。
歯医者であれば、歯科治療以外に電動歯ブラシや歯間ブラシを売る等でしょうか。
既存のお客様が喜んでくれるような新製品を考えてみましょう。

売上の戦略ばかりに目が行きがちですが、資金繰りを考えたとき、売上の他にも大切なことがあります。
それはその売上げたお金を回収することです。

売上の回収で最も優れているのは「前受金」をいただくこと、商品やサービスを提供する前にお金をいただいてしまうのです。
エステの回数券やプロ野球のシーズン券などがそれに当たります。
これらの前受金をいただくことが出来るのは、商品力があるとかサービスに差別化が出来ているなど、強いサービスや商品だからこそできることですね。

次に回収が早いのは、商品サービスの提供と引き換えに現金をいただくことです。
飲食店や小売店がこれに当たります。

次の方法は、掛けで商品サービスを提供することです。
まとめて買っていただいたり、定期的に買っていただくと、その場その場で決済することが面倒であったりリスクがあったりするので、商品サービス提供後に締日を設けて回収をすることになります。

しかし商品力や取引先との力関係で、回収サイトが異なってきます。
商品力や取引先との力関係が弱いと、回収サイトがドンドン伸びていくこともなりかねません。最悪の場合、月末締めの翌月末払い、さらに120日手形で回収となると、商品サービス提供から現金化するまでに半年近くかかってしまうことになります。

中小企業の三流アホ経営者に「回収サイトを縮めましょうよ」と提案すると、端から無理と諦めてしまいます。
コツコツと交渉したり、新規の取引から条件を変えてみたり等、地道な努力をすれば徐々に回収サイトは短くなるものです。
是非、トライしてみてくださいね。


特に回収サイトが長ければ長いほど取引先倒産による損害が大きくなります。
個人的な意見ですが、世の中から手形がなくなると、ビジネスはもっとシンプルになり、リスクも少なくなると思います。
私は30年以上の会計事務所経験で、多くの中小企業に支払手形の発行を止める指導をしてきました。

かなりのノウハウがありますので、手形を止めたいと思ったらいつでも私に相談してくださいね。

また売上以外の収益と言えば、受取利息、受取配当金、株式売却、不動産売却などがあります。
更に土地建物を貸して得る受取賃貸料や、国や地方公共団体から受け取る補助金や助成金などもあります。
これらの収益は不労所得なので、可能な限り多くしたいものですね。

最後になりますが収益はもともと会計上の処理科目であります。
いくら収益を計上しても回収が出来なければ一円のお金になりません。
収益は現金預金として回収して、初めて価値があります。経営者として、売上という収益だけではなく、現金預金として回収することにも強く拘っていただきたいと思います。

PROFILE

曽根 康正

曽根 康正

SMCグループ代表、1959年(昭和34年6月8日)に岐阜県多治見市で生まれる。 「社外重役の立場から専門能力を発揮し中小企業を支援する」 というグループ経営目標のもと、東海エリアにおいてNo.1の会計事務所を目指す。

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